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谋定战略,重在执行:国际标杆企业治理主体如何进行战略执行治理,推动战略落地

优秀的战略治理能确保一个组织坚持战略和执行的一体化,能动态响应经营情况变革,敏捷应对外部的不确定性。

太阳成集团tyc234cc咨询计划推出国际标杆企业系列研究之《国际标杆企颐魅战略治理研究报告》,选取差别行业的国际标杆企业,剖析其战略计划制定、落地执行、评估回首等方面的全流程和运作机制,供海内企业参考借鉴。

本篇作为系列推文的第二篇,将战略执行的角度,剖析国际标杆企业的治理主体接纳何种方法对战略执行进行治理,有效地推进战略目标实施落地、动态调解,灵活应对外部情况对企业竞争力提升的要求。

公司治理模式受到差别情况、文化、习俗等方面的影响,差别法系下的公司治理主体在战略执行治理方面的做法和而差别。

本篇选取三大主流法系下的三家典范标杆企业战略执行治理中的偏向把控、解码落地、实施监控等角度对其做法进行剖析,为海内企业提供借鉴和参考。本篇逻辑框架如下图所示:

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 强生(Johnson&Johnson)  

发挥董事会专门委员会作用,每年出具公司战略目标告竣情况量化结果,与高管薪酬挂钩

1.具体做法

强生公司的董事会下设五个常设专门委员会和一个特别委员会,其每年的重要职责之一为对公司恒久战略目标的完成情况进行评估,综合评定后,在0%至200%之间得出定量的结果,并作为30%的权重影响公司高管的年度激励

2022年2月,董事会专门委员会审议通过公司该年度战略目标,涉及五大维度:卓越的运营执行、产品和渠道开发、人力资本治理、公共卫生与恒久生长、ESG战略。在年度评估中,将战略目标完成情况通过要害业务目标和ESG两大模块,共11项内容进行泛起,针对其评估结果摘要如下表所示:

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2.治理特点与思考借鉴

董事会专门委员会在公司战略框架下对每年战略目标告竣情况进行评估,刚性形成量化评估结果、明确评估依据,见告高管团队在该年度战略执行方面的得失。

如,在2022年度战略完成情况评估表中明确,在执行消费者健康业务疏散方面逾越了里程碑在增强人才通道和继任计划方面取得实质性进展等多个战略相关任务均取得了较好的效果,同时给出了明确的评价依据。

将公司年度总体战略的完成情况与每位高管的考核均进行挂钩,评价结果刚性兑现,实现一荣俱荣,一损俱损。

如,由于2022年获得了逾越既定战略目标的完效果果,最终2022年的公司战略支付系数为130%;而在2021年,由于未能实现医疗技术领域的毛利率目标、新产品的周期泛起延迟等要害业务目标未能完成,导致战略支付系数仅为95%。

在这样的战略执行考核指挥棒的引导下,既能使高管的团队感、责任感和使命感获得充分的引发;同时也是企业周期性地监测恒久战略的执行情况,检视阶段性经营结果的重要方法手段。

  西门子(Siemens) 

搭建DEGREE框架,运用于多项治理领域推动战略执行具体做法

1.具体做法

西门子公司为大陆法系的公司治理模式,实施双层制董事会,此制度中,监督董事会等同于董事会,属于企业决策机构,而治理董事会相当于经理层,属于企业执行机构。监事会和治理董事会密切相助,始终如一地追求西门子“一家专注于工业、基础设施、运输和医疗保健的全球乐成技术公司的形象,在数字化和可连续生长领域拥有强大的商业模式”的战略定位。

可连续生长目标通过DEGREE框架进行治理该框架于2021财年由治理董事会提出并审议通过,监事会对其进一步生长进行密切监测,并结合西门子做出的战略允许不绝优化完善。

DEGREE一个首字母缩略词,代表脱碳,品德,治理,资源效率,公正和就业能力从各个角度解决可连续生长问题,并通过系统化、可权衡和具体的情况、社会和治理(ESG)方面的恒久目标确定了西门子在可连续生长领域的战略生长偏向。

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DEGREE西门子可连续生长的清晰框架

资料来源:西门子官网

2.治理特点与思考借鉴

对战略目标进行有效剖析,并运用于多项治理领域,形成战略落地抓手,提升战略的可执行性。

西门子的DEGREE框架是对战略目标的有效剖析,同时应用于多项治理领域中:

如监事会在确定治理董事会薪酬时,可连续生长作为西门子的战略目标和社会责任的体现,是高度优先事项,因此在治理董事会的恒久可变薪酬中应用DEGREE框架的一部分作为要害绩效指标,如二氧化碳排放量和员工的数字学习时间。

又如在危害治理领域,随着国际社会关于可连续生长的关注度不绝增加,西门子参照DEGREE的框架,应对政府、投资者和客户不绝增加的ESG要求和可能会导致特另外本钱危害。

搭建清晰、可权衡、动态迭代的战略框架,有利于战略纵向贯串。

清晰的框架体系便于企业员工理解战略以及战略的纵向贯串,在各部分的运营决策时提供了统一的战略依据。

  三菱(Mitsubishi Corporation)

建立多委员会相助机制推行战略,灵活应对生长挑战

1.具体做法

日本的混淆制治理模式一个很重要的特点是对经理层的放权尤为明显,在三菱执行委员会是公司的经营决策机构,下设多个专业委员会,其中包括经营战略委员会、治理战略集会、全球情报委员会等机构。

为了增强公司应对地悦魅政治和其他不确定的宏观情况以及各行各业爆发的重大商业情况变革的挑战的能力,通过跨组织、跨行业、跨地区的相助依靠集体协作的力量来实现。为提升这一能力,三菱形成了一套专门的治理框架和事情流程机制,具体如下图所示:

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三菱提升集体协作能力治理框架

2.治理特点与思考借鉴

搭建健全的战略治理机制框架,多主体加入战略决策和执行环节,来提升公司战略在决策和执行历程中实时应对外部生长挑战的能力,以此来确保企颐魅战略迅速响应市场变革,动态调解。

三菱通过治理战略集会经营战略委员会以及三菱共享价值(MCSV)论坛在全公司规模内推广跨行颐魅战略;

同时,全球情报委员会通过和各地区、各业务团队的相同相助,从一体化的全球网络中为公司搜集全球化信息,并将其形成为企颐魅战略决策和治理有价值的信息,纳入共享价值论坛的讨论,从而应对全球经济运行爆发的不可预测变革的挑战。

太阳成集团tyc234cc思考

差别治理模式下,国际标杆企业的治理主体接纳差别的治理手段来抵达对战略执行情况的监控、评估和动态调解优化的目的。通过强生、西门子、三菱的案例解读,可以总结出:

在战略执行的总体偏向把控方面,应充分发挥董事会(经理层)专门委员会的作用,站在专业的角度对公司阶段性战略执行情况进行客观评估、动态调解,确保恒久生长战略执行沿着既定的偏向不跑偏、不走样。

在战略解码和纵向落地贯串方面,搭建战略治理框架是战略解码的重要工具,也是战略执行的重要依据,明确战略治理框架有助于包管公司战略在执行历程中的各级、各层主体目标一致、行为一致,从而力出一孔、利出一孔。

在战略执行情况监控方面,将战略执行情况与高管考核紧密挂钩,既能让公司战略在落地的历程中有着力点,使战略执行状况可权衡可量化;又有助于提升高管团队对公司战略计划的认知水平,增强责任感和使命感。

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