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组建“科委会”,实现科技决策的有效前置

  关于科技立异,企业和科技决策者都有着难以逾越的知识界限。当科学技术问题凌驾界限规模,决策者无法对其进行准确掌握时,科技立异咨询组织就可以充当企业科技立异决策者的“外脑”角色。

  国有企业的科技立异事情日益重要和紧迫,新一轮国企革新深化提升行动中,“完善国有企业科技立异机制”首次被列为焦点任务之一。

  为提升科技立异质量,优化科技立异决策,太阳成集团tyc234cc咨询建议,企业内部可以建立常态化科技立异咨询组织,以技术专家团队作为科技立异决策的外脑支持,这将有利于企业在科技立异的门路上走得更稳、走得更远。

  如何有效建立科技立异咨询组织?科技立异咨询组织与科技立异决策组织应该如何分工与协作?科委会与专家委有何异同?接下来我们一一解答。

定职责:

厘清科技咨询组织定位与焦点职责

  国有企业在组建科技立异咨询组织时,可先从科技立异咨询组织需要担负的事情职责入手,回覆科技立异咨询组织的日常事情内容。

  太阳成集团tyc234cc咨询认为,国有企业内部的科技立异咨询组织的事情职责需要包括体例公司总体科技立异计划,决定资金分派,进行资源调理,对前沿或现有技术等进行专项课题研究,评估技术项目,技术指导立异孵化项目,增进技术交流与分享,技术标准制定等。

以3M公司为例

  3M公司是一家全球性的多元化科技企业,连续多年与苹果、谷歌、特斯拉一起被评为“世界最具立异力公司”。3M为了提升立异质量和立异效率,专门建立了技术委员会,由各部分及各国技术主管组成。技术委员碰面向公司所有的技术员工,对所有的立异行为提供技术辅助与支持,赋能公司的内部开放式立异。

  3M技术委员会的主要职责包括:

  •   分享技术、资源及经验;

  •   对公司的技术项目进行评估,并提出建议;

  •   关于配合感兴趣的项目,增进成员之间的交流和协作;

  •   对技术人员进行评估和推荐,并执行与技术人员相关的政策和程序;

  •   通过研究、讨论并运用最佳项目治理要领和程序,确保实现最有效治理。

  

定成员:

明确科技咨询组织的团队成员类型

  差别国有企业组建科技立异咨询组织时,关于成员类型的选择有着差别的偏重。科技立异咨询组织据此可大致分为两种类型:

  •   第一种类型的咨询组织,以治理层和高条理科技领军人才为主。通常由企业内部的总工程师、首席技术专家等科技焦点人物以及各个部分卖力人组成。该咨询组织在议事上有明确的事情程序和权责划分,关于重大科技事项的决策权限较大,经常被命名为科学技术委员会。

  •   第二种类型的咨询组织,以企业内部各层级技术专家为主,甚至涉及大宗企业外部专家的加入,在专业领域的笼罩面更广更细。这种类型的咨询组织,事情方法更为灵活,通常只对科技立异事项行使专家建议,并不具备决策权,常以专家/照料委员会的身份保存。

  当科技立异咨询主要为科技生长计划等顶层设计效劳时,企业通常会将决策职能和咨询职能聚集在同一个组织上,让拥有科技决策权的企业高层领导者加入进来,与技术专家代表一起配合审议科技立异的久远生长计划。

  这种模式下,宣布专家咨询意见的人同样需要对科技决策卖力,因此对技术专家的专业能力、个人经验等要求更高。

  虽然,更多企业接纳的模式照旧科技立异咨询职能独立于科技立异决策职能。在这种模式下,成员大都由各个细分技术领域的专家组成,其重点职责在于组织开展重大科技立异课题研究,在研究偏向与要害技术环节等方面给出相应建议。

定组织:

设计科技咨询组织形式与汇报条线

  科技立异咨询组织在机构设置上通常也保存两种形式:

  第一种形式是在董事会层下设科委会,对董事会决策把关,其事情运行机制是对经营层各治理部分上报的议题资料进行初审,并将意见反响给相关部分,再对革新后的资料最终审议,向董事会汇报事情,对董事会的决策卖力。此形式下的科技立异咨询组织主要以科技决策职能为主,同时兼顾咨询职能。这种形式适用于集团规模较大,笼罩技术领域较多,需要建立科委会以提高决策效率和决策的专业性和科学性。

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来源:太阳成集团tyc234cc咨询《对标世界一流,打造六位一体的科技立异组织研究报告》

  

       第二种形式是在经理层下设专家委员会,卖力对业务经营治理所涉及到的科技立异问题进行研究和剖析并得出结论,其事情运行机制是对各部分上报的重点问题组织专项研究,在相关部分予以配合下调研,之后将调研结果向经理层汇报,这种形式的主要职能以咨询为主,有时也会加入重大技术评审等事项。这种形式适用于集团规模较小,或董事会配置不敷完善等情况。

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来源:太阳成集团tyc234cc咨询《对标世界一流,打造六位一体的科技立异组织研究报告》

  

       通过“定职责、定成员、定组织”,国有企业可以逐步搭建适合自身治理土壤的科技咨询组织。

  同时太阳成集团tyc234cc咨询建议,国有企业在组建科技立异咨询组织的实操中需要注意以下几点:

  第一,科技立异咨询组织并不是必设机构,国有企业可以综合治理需求与现实条件考量是否设置。

  好比部分高科技企业,直接依靠专家型领导做出立异决策,并不需要设置独立的咨询组织发挥照料作用。但当产品或技术成为企业的焦点竞争战略时,或企蚁领工业较多、涉及技术领域较广时,又或高层领导更精通治理而非技术时,咨询组织的设置就显得尤为重要了。

  第二,国有企业可以凭据三会一层的职权分工,决定咨询组织机构的设置形式。

  常见的组织设置形式,是在经营治理层下设专家委,对经营治理中涉及到的重大科技立异事项提供专家意见。但随着企业对科技立异的日益重视,越来越多的企业都在董事会层设置了相关的科技立异咨询组织,为科技立异战略制订提供实时信息及决策支撑。

  在人才和能力允许的条件下,企业可以同时在董事会、经营层设置差别层级的咨询组织,履行差别的专家角色,一方面提升企颐魅整体的科技立异决策效率和决策质量,另一方面通过加入重大科研项目要害环节评审、技术指导等提升科技立异事情的效率与质量。

  第三,制定科技立异咨询组织的配套机制,能有效提升科技咨询效用。

  国有企业必须重视咨询成员的选拔标准和配套治理机制,明确咨询专家的能力要求,同时通过薪酬、荣誉等激励手段充分吸收内外部专家人才,充分发挥人才对企业科技立异的价值孝敬。

  另一方面,探索建立专家评估、失职失责倒查追究等机制监督专家角色行使权力。

-END-

注:以上内容出自《对标世界一流,打造六位一体的科技立异组织研究报告》

 

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