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拭魅战绩效 | OKR及其在研发人员绩效考核中的运用

上篇讲到,绩效考核KPI法在研发人员上的应用,作为HR的你,也许会陷入深思,“各部分的KPI如果保存牵引偏向纷歧致的问题怎么办?”,“如此关注结果,是否会让各人只顾着闷头完成KPI,而掉臂历程,万一拆了东墙补西墙怎么办?”。

别着急!今天要给各人介绍的绩效治理工具——目标与要害结果法(OKR),可以在很洪流平上弥补KPI的缺乏。

两种要领相比,KPI更多的是通过绩效考核迫使员工向前走,要求员工做到切合要求的事情,而OKR更多的是包管员工走正确的门路,引发员工主动提出自己为了完成目标能做的,想做的事情。

认识OKR

OKR,目标与要害结果(Objectives and Key Results),顾名思义就是确定明确的目标,并确定其可量化的阶段性要害产出导向。这是一套界说和跟踪目标完成的治理工具和要领,关注的是增进员工团队的协作,与组织的目标对齐,而不是对员工的绩效考核,通过不绝地调解程序,从而更有效率的告竣目标。

例:某大型软件公司的研发团队OKR制定历程中,研发经理与咨询照料流程摘录。

从上面的例子我们可以看出,一个好的OKR应该同时具备以下几点特征:

OKR特征

1. 目标是可权衡的,能够调动团队/员工积极性的,并且需要由独立的团队/员工来实现目标。

一个好的OKR目标是有挑战性却又不至于让人感应绝望的,关于完成它约莫抱有50%左右的信心。

2. 要害结果是可量化的,并对目标的历程和结果均可追踪。

OKRs需要相互透明,全公司可见,OKR的果真化有助于员工了解同事的事情,抵达协同的目的。

3. OKR的设置需要有时间限制,与此同时必须关联上公司的愿景使命。

使命给人明确的里程碑,个人、团队、公司三个层面都需要有OKR相互支持,相互牵制,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

4. 不应设置过多目标,且目标需要设定优先级。

如果一个时间周期内,目标个数凌驾5个,就会导致员工失去偏向,他会认为每件事都很重要,反而无法凸显某一焦点事件的重要性;同样的,团队的治理者在给下属分派事情、分派目标的时候,目标一定要有聚焦。

可参照硅谷公司提出的“三三”原则,目标的数量应该设定为3个,同时实现这个目标的每一个KR要害任务的数量也最好是3个。

OKR的四大概害流程

这里为您总结出OKR实施的四大概害流程:

1. 确定OKR阶段:O设定的是一段时间的目标,通常为一个季度。KR是用来判定到期时目标是否告竣。

2. 公示OKR阶段:公示并不是把确定好的OKR通知全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标关于公司的意义,一起完成这些目标需要各人划分做什么等问题做详细的相同,确保各人对目标的理解一致。

3. 执行OKR阶段:执行的重点是“按期检查,须要时调解”。OKR在做检查时应考虑的因素要涵盖“目标、目今进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

4. 相同与打分阶段:OKR勉励员工制定有挑战性的目标,走出舒适区突破自我,所以目标100%完成纷歧定是最好的,最佳分数是0.6-0.7分。

示例:某软件公司产品治理岗位OKR制定

值得注意的是,OKR也不是一个百(一)试(劳)百(永)灵(逸)的绩效考核工具,好比当OKR在线下实施时,就会遇到OKR设定不透明,公司内的一致性难以维持以及员工加入度不强等问题。

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